LG경제연구원에서 발간한 보고서 <성과주의 업그레이드가 필요하다>를 요약

“기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확히 구분해야 한다. 모든 사업 부문과 직원들을 똑같이 대접한다면 기업은 어려움을 겪을 수밖에 없다.”

GE의 전 CEO 잭 웰치(Jack Welch)가 한 말이다. 그는 성과주의에 대한 강력한 지지를 보내고 있다. 많은 기업들이 구성원들간의 경쟁을 통하여 고성과를 창출할 수 있고 고성과자들에게 고임금을 보장함으로써 이들의 동기를 더 높은 수준으로 유지할 뿐만 아니라 조직에 대한 충성심도 높일 수 있다고 판단하고 있다. 따라서 성과주의 인사는 기업의 HR 시스템의 핵심 요소로 간주되어 왔다.

그런데 과연 성과주의가 조지원들에게 제대로된 방향으로 동기부여를 하고 장기적 관점에서 기업 경쟁력을 강화할 수 있을까? 실제 성과주의의 성과에 대해서는 제대로 된 검증도 안되었을 뿐 아니라 성과주의가 기대만큼 효과가 없다는 이론과 연구가 많이 나오고 있는 실정이다. 그렇다면 성과주의가 조직에 미치는 좋지 않은 영향이 무엇인지 알아보도록 하자.

1. 단기성과주의 – ‘내일 일은 난 몰라요’

성과주의는 먼 미래를 보기보다 지금 당장 코 앞만을 보게 만드는 경향이 있다. 한 예로 A기업은 고객만족도를 높이기 위해 배송 상품의 정시 도착률 관리를 보다 엄격히 하고 결과를 보상과 연계하였다. 결과적으로 정시 도착률은 거의 완벽하게 달성되었다. 하지만 고객의 50%가 불만을 토로하면서 고객만족도가 떨어져버렸다. 마찬가지로 헬프 데스크 직원의 응대 숫자와 고객 문제 해결에 걸린 시간을 보상과 연계시키자 많은 상담원들이 상담 중간에 전화를 끊어버리는 현상이 발생한 경우도 있다.

물론 기업들은 이러한 사실을 어느 정도 인지하고 있어서 장기결과에서도 보상을 주려고 하고 있다. 하지만 단기성과는 측정하기가 쉬운 반면 장기성과의 경우 중간 과정을 어떤 지표로 측정할 것인가를 결정하기 쉽지 않고 보상과의 연계도 어렵다는 문제가 있다. 게다가 단기성과에 대한 보상이 너무 크다면 장기성과의 보상이 어떻다 하더라도 장기성과는 무시하고 단기성과에만 매몰되는 경향이 매우 강하다.

이번 2008년 금융위기 또한 여러가지 원인이 있겠지만 전체 보수에서 성과급이 차지하는 비중이 매우 크고 특히 분기별 실적 평가를 통해 성과급을 결정하는 미국 금융권의 성과주의도 한 몫을 하였다. 서브 프라임 등급의 허접한 자산들도 단기적인 실적에 좋아 보이자 리먼은 공격적으로 매입했다. 리먼이 파산 전에 당시 CEO였던 리처드 펄드는 4억 8천만 달러의 보수를 챙겼다. 눈 앞에 보이는 보너스가 멀리 볼 수 있는 눈을 가려버린 것이다.

성과에 따른 성과급 지급이 모두 부정적인 효과를 가져오지는 않는다. 성과급이 없거나 낮은 수준일 경우에는 성과급 수준을 높이면 이는 긍정적인 효과를 가져오는 경우도 많다. 하지만 일정 수준을 넘는 과도한 성과급은 오히려 역효과를 가져올 수 있음을 알아야 한다.

2. 개인/부서 이기주의의 발현 – ‘적은 경쟁사가 아닌 내부에’

저명한 노동경제학자이자 인사경제학을 창시한 에드워드 레이지어(Edward Lazear)는 상대 평가를 바탕으로 한 개인 성과급 제도의 도입은 협업을 감소시키는 효과를 낳는다는 것을 이론적으로 증명하였다. 승자와 패자에 대한 보상의 차이가 클수록 구성원들은 협업 대신 각자의 업무에 집중하는 경향을 보인다는 것이다. 그래서 개인 및 부서 이기주의라는 부작용을 낳게 된다.

GM은 1980~90년대에 사업의 규모가 커지고 전사 차원의 관리가 힘들어지면서 경쟁이 격화되고 자연스럽게 사업부별 수익을 강조하는 분위기가 형성되었다. 그러자 캐딜락사업부는 자기 사업부의 매출을 늘리기 위해 생산량을 늘리고 출판판매를 하기 시작했다. 가격은 급락했고 기존에 값이 비싸 구매를 하지 못했던 소비자들은 캐딜락을 사기 시작했다.

그러나 명품 이미지의 캐딜락은 과거의 브랜드 파워는 사라지게 되었고 부유한 계층은 벤츠, BMW, 아우디로 갈아타기 시작했다. 동시에 타 사업부의 시장을 갉아먹는 현상도 발생했다. 단기간에 캐딜락 사업부의 매출은 증가하였지만 전사적 차원에서는 오히려 마이너스가 된 것이다.

# 팀워크의 중요성을 알고 싶으시다면: 기버와 팀워크의 놀라운 콜라보레이션 : 공유된 성공 – <기브앤테이크>(3)

3. 도전정신의 상실 – ‘우리에겐 실패란 없다.’

혁신과 창의성을 위해 만들어진 높은 성과 시스템이 오히려 혁신과 창의성을 망칠 수도 있다. 행동경제학은 손실 회피(Loss Aversion)의 개념으로 사람들의 선택적 행동을 설명하고 있다. 즉 현재의 수익이 높다고 판단할 때에는 위험 회피를 통해 기존 수익을 보호하려 한다. 반대로 기대보다 수익이 낮다고 판단되는 상황일 때는 손익분기점에 맞추기 위해 더 높은 위험을 선택한다는 것이다. 따라서 일정 수준 이상의 보상을 받게 되면 도전과 혁신보다는 현상유지 현상을 보이게 된다.

하버드대 교수인 가드너는 성과주의가 팀원들의 위험회피 성향을 증가시켜 상식적이고 손쉬운 특정 유형의 지식만을 공유하고 사용하도록 함으로써 부분 최적화된 성과에 머물도록 유도한다고 한다. 최근 경쟁이 격화되고 경영환경이 급격하게 변하면서 현 상황에서 기업들이 지속적으로 성과를 창출하기 위해서는 구성원들의 창의성에 바탕을 둔 조직의 혁신 역량이 매우 중요하다. 그럼 어떻게 해야 할까? 스탬포드대 교수인 서튼은 창의적 혁신을 높이기 위한 성과주의의 실행 방식을 다음과 같이 말하고 있다.

“혁신이 실제로 일어나길 원한다면 실패, 위험 감수의 미덕에 대해 이야기만 하지 말고 성과 제고를 위해 필요한 활동을 과감하게 도전했지만 실패한 사람에게도 보상을 해야 한다. 동시에 복지부동은 최악의 실패이기 때문에 혁신을 장려하기 위해서는 복지부동적 자세에 반드시 제재를 가하는 것이 필요하다.”

혁신이 필요하다면 현상 유지에 대해서 제제를 가하고 변화를 시도한 것에서는 인센티브를 주되 실패와 실수에 대해서도 보상을 줘야 한다는 말이다. 더 많은 혁신은 더 많은 실수에서 나온다. 실수를 용인하는 것을 넘어 장려하는 조직문화가 필요하다.

# 손실회피를 더 알고 싶으시다면: 우리는 ‘호모 이코노미쿠스’가 아니라 ‘지킬박사와 하이드’이다

# 실수와 창의성에 대해 더 알고 싶으시다면: 창의성은 실수를 원한다, <탁월한 아이디어는 어디서 오는가>(6)

4. 실제 성과가 아닌 내부 보여주기 활동 – ‘보기 좋은 것이 평가도 좋다’

성과주의를 강조하다 보면 실질적인 성과 창출보다는 좋은 평가를 받기에 효과적이고 성공적으로 보이는 것이 무엇보다 중요하다고 무의식 중에 생각하기 시작한다. 따라서 실제 기업 의사결정에의 활용 및 개선, 고객가치 제고 등이 아닌 내부 보여주기식 활용에 중점을 두고 지표를 선정하고 평가를 하려는 경향이 나타난다.

이러한 보여주기식 환경 하에서는 고용 직원수, 교육 프로그램 실시수, 헬프 데스크 콜 횟수, 거래선 방문수 등 활동에 대한 측정지표의 활용도가 높아지게 된다. 이 경우 열심히 활동하는 것이 성과 개선으로 연계될 것으로 생각하는 ‘활동의 함정(Activity Trap)’을 초래할 가능성이 높다.

성과주의는 나쁜 소식은 은폐시키고 왜곡된 측정 정보를 양산할 수 있다. 실수도 용납하지 않는 리더가 있는 조직은 그렇지 않은 조직보다 실수가 발생하는 비율이 적다. 그런데 실상은 실제 실수가 적기 때문이 아니라 실수를 보고하지 않기 때문이다. 은폐된 실수가 많게 된다면 어떤 일이 벌어지게 될까? 당연히 의료 사고가 발생할 확률이 높아지게 된다. 과한 성과주의 문화에서 발생하는 보여주기식 관행은 조직을 위험에 빠뜨릴 수 있다.

5. 기대했던 효과의 부재 – ‘상처뿐인 영광’

와튼 경영대학원 교수인 바란케이는 동료와 비교하여 성과를 평가하면 동료를 이기기 위해 일에 매진할 것이라고 생각은 현실과 다르다고 말한다. 오히려 그 반대의 현상이 자주 벌어진다. 즉 높은 등급을 받은 직원은 내가 이미 최고인데 더 노력할 필요가 있나라고 생각하고 낮은 등급을 받은 직원은 자신의 능력에 좌절해서 아예 포기를 한다는 것이다. 그래서 동기부여를 하기 위해 도입된 성과급 인사가 구성원들을 오히려 나태해지게 하거나 의욕을 상실케 하는 부작용을 낳을 수 있다.

게다가 구성원들간의 급여격차가 커지기 시작하면 평가 결과가 항상 공정할 수 없기 때문에 구성원들은 조직이 공평하지 않다는 감정이 생기며 상대적 박탈감으로 인해 일에 의욕을 상실하게 되거나 다른 직장을 물색하게 된다. 즉 성과주의를 통해 기대했던 효과가 전혀 나타나지 않는다는 것이다.

그렇다면 어떻게 해야 할까? 성과주의 인사가 부작용이 있다고 해서 이것을 당장 폐기해야 할까? 문제는 다른 대안이 마땅치 않다는 데에 있다. 조직이 있는 한 평가는 필요하고 평가의 기준은 성과가 될 수밖에 없기 때문이다. 성과주의 인사가 나아가야 할 방향에 대해서는 다음편에 살펴보도록 하자.

# 성과보상이 효과가 없다는 내용을 더 알고 싶으시다면: 비즈니스 리더십의 새로운 패러다임!, <존중하라>(1)

원문: 그녀생각’s 생각

[출처] http://ppss.kr/archives/36083